史蒂夫 is 可用 租用
雇佣 史蒂夫史蒂夫戴维斯
验证专家 in 项目管理
项目经理
位置
费城，美国
至今成员总数
2018年12月14日
史蒂夫戴维斯是一位经验丰富的项目经理, 项目经理, scrum master, 作为项目管理办公室负责人，拥有超过20年的企业和大型变革性投资组合成果展示经验, 程序, 以及针对顶级行业领导者的并购整合计划. 尤其擅长抢救项目, 史蒂夫有很强的财务纪律，并且精通敏捷, 瀑布, 以及其他领先的方法和定制解决方案.
项目的亮点
计费系统转换
管理了一个全公司范围的项目，转化了100多人,在收购后，为一家大型能源零售商提供了000个账单账户.
私人客户银行网站
为美国一家大型银行提供咨询，为高净值客户提供银行信息网站.
业务流程再造:新的市场进入
全公司范围内的改进, 进入新市场的高度规范的业务流程-将进入市场的时间缩短20%.
专业知识
工作经验
敏捷和项目管理顾问
2020年至今
咨询
- 审查和自动化客户下降运输和物流业务，节省超过100美元,并提供一个框架，以显著扩大业务规模.
- 领导并记录了这个发现, 需求, 以及电子商务维生素和补充剂业务的供应商选择过程.
- 创建并指导团队成员处理货运业务流程文档, 运输, 渲染业务.
- 为实施制造库存管理系统创建并提供正式培训，并在多个地点提供客户培训.
- 实现了周一.Com作为一个项目管理工具，供一个50人的团队管理项目请求, 工作流, 状态, 以及公司业务团队的仪表板报告.
高级项目经理
2019 - 2020
基督教青年会
- 制定项目计划和路线图，并进行评估，维护项目进度, 状态报告, 以及整个公司的指标, 跨17个半自治分支的跨职能Salesforce实施.
- 管理第三方实现合作伙伴选择流程和管理合作伙伴实现交付.
- 审查客户当前状态, 包括文档, 流程, 和政策, 以及最小可行产品的建议待办事项.
- 监督和协调团队和供应商在项目各个阶段的活动.
- 促进与高级管理层和项目指导委员会的系统和过程治理决策.
项目管理办公室主任
2013 - 2018
Crius能源
- 创建了项目管理办公室(PMO)以及项目组合结构和治理, 是什么让一家领先的能源产品零售商的项目实施时间缩短了20%.
- 建立并管理一个项目经理团队, 质量保证分析员, 金融分析师, 商业分析师.
- 执行财务纪律，财务规划和分析(FP)&A)，成本/费用跟踪，并对每年超过2000万美元的团队负责.
- 在关键项目的供应商合作伙伴选择上与IT团队和业务伙伴合作.
- 管理多样化的整体项目组合, 包括佣金系统自动化, Salesforce CRM实施, 网络营销系统转换, 转换到MS Dynamics, 企业计费系统转换, 新品牌推出, 和其他人.
合并/整合项目管理办公室，高级项目经理，项目管理(合同)
2011 - 2013
联合能源公司
- 领导IT和业务专业团队进行规划, 设计, 发展中, 测试, 并在多个地理位置实施400万美元的项目.
- 为创建和操作集成项目管理办公室政策提供建议和合作, 的指导方针, 通信, 标准, 并报告支持多个收购与多年的整合.
- 创建、管理和跟踪计划和项目预算和进度.
- 向执行管理层进行必要的报告.
- 协助业务所有者和项目经理为发起人和IT领导准备所有需求/项目活动和问题的完整和全面的状态审查.
解决方案组经理[健康保险福利]
2010 - 2011
塔夫脱-哈特利福利管理提供商
- 管理许多并发客户请求, 项目, 作为一家拥有30年历史的医疗保健和退休福利管理软件公司的领导团队成员，按时、按预算完成内部交付.
- 通过拥有现有的项目管道和P，专注于解决方案和服务交付&L, 管理和调度技术资源, 撰写正式的工作范围文件, 验证估计.
- 推动现有客户的新业务，管理客户，壮大团队.
- 增加了数据报告和问责标准，提高了流程效率.
项目管理、投资组合管理和计划管理的主管
2008 - 2010
DCP集团咨询
- 定义和维护过程标准, 最佳实践, and methodologies related to project management; created standardized, repeatable 流程 to increase efficiency; and implemented continuous evaluation and improvement.
- 提供项目管理和敏捷指导, 指导, 文档, 报告, 以及整个组织的度量标准, 确保与业务战略保持一致.
- 创建有效的沟通策略，简化沟通, 减少冗余通信, 通讯效率提高了20%.
- 制定问责程序, 标准, 和后续的, 从而使错误率降低了15%.
- 管理多重综合体, 贯穿整个SDLC的多年技术项目, 这涉及到一个价值3亿美元的教育服务公司在900多个地点的实施.
- 根据客户的需求，使用敏捷或瀑布方法.
经理、PMO、项目组合管理和项目规划管理
2006 - 2008
森林学习，在线教育
- 在整个业务和运营组织中扩展项目管理纪律.
- 管理整个企业的PMO标准和策略.
- 影响, 建立共识, 获得合作与承诺, 在没有直接权力的情况下，推动不同的跨职能团队和执行经理做出决策, 导致更高的客户和项目满意度.
- 在实现遗留开发方法的过程中担任敏捷教练和scrum主管:始终按时并在预期范围内交付, 捕获的战略和操作目标, 并确保与技术保持一致.
- 为各级管理层提供IT和项目管理建议, 哪一个通过使业务和技术领导者做出明智的决策来创造业务价值.
高级项目经理
2003 - 2006
GMAC抵押贷款斜坡
- 领导多个IT专业团队为全国各地的客户开发和实施300 - 500万美元的企业级项目.
- 定义技术和业务增强，以改进抵押贷款管道管理和服务交付.
- 开车效率, 开发和应用流程设计和最佳实践, 加速交付成果.
- 确保组织方法的一致性.
- 创建、开发和管理全公司的所有产品培训计划和材料.
高级项目管理顾问
2002 - 2002
美国主要银行
- 领导提高项目和运营效率的工作.
- 开发和应用最佳实践，加速多个项目的交付，为高净值客户提供870亿美元的资产支持.
- 在资产超过1.1亿美元的新收购中建立并管理整体战略和流程，以提高运营效率并开发新的有竞争力的产品.
- 定义并主动管理和减轻风险.
- 推动标准化并实现最佳实践，以优化整个SDLC中多种技术的资源和成本.
项目历史
计费系统转换
管理了一个全公司范围的项目，转化了100多人,在收购后，为一家大型能源零售商提供了000个账单账户.
•收购后, 管理分析, 开发/ ETL, 它测试, 业务验证, 跟踪, 和通信系统的主要转换.
•创建, 管理, 并在各个级别上就里程碑交付频繁的公司范围内的沟通, 活动, 状态, 风险, 问题, 并关注使用各种渠道和工具, 包括幻灯片, 电子邮件, 会议, 电话会议.
•沟通具体的角色和职责, 与部门业务经理一起工作, 并确保所有团队成员充分理解他们各自的角色.
•为具体的上线转换活动提供详细的时间表、步骤和“剧本”.
•管理, 协调, 沟通上, 并报告了从上线阶段到生产阶段的剧本活动.
•以“混合敏捷”风格执行转换, 将相似的市场组合在一起进行生产切换, 审查结果, 并为下一次生产切换调整学习.
•推动不同利益相关者和团队成员达成共识.
•创建, 管理, 并在各个级别上就里程碑交付频繁的公司范围内的沟通, 活动, 状态, 风险, 问题, 并关注使用各种渠道和工具, 包括幻灯片, 电子邮件, 会议, 电话会议.
•沟通具体的角色和职责, 与部门业务经理一起工作, 并确保所有团队成员充分理解他们各自的角色.
•为具体的上线转换活动提供详细的时间表、步骤和“剧本”.
•管理, 协调, 沟通上, 并报告了从上线阶段到生产阶段的剧本活动.
•以“混合敏捷”风格执行转换, 将相似的市场组合在一起进行生产切换, 审查结果, 并为下一次生产切换调整学习.
•推动不同利益相关者和团队成员达成共识.
私人客户银行网站
为美国一家大型银行提供咨询，为高净值客户提供银行信息网站.
•管理创建第一个基于web的银行客户应用程序之一，使他们能够检查他们的银行信息, 维护他们的账户信息, 转移资金.
•根据客户的愿景，为项目创建业务案例和整体“路线图”.
•监督需求收集, 设计, 发展, 测试, 将系统转化为产品.
额外的细节:
•该系统与遗留的银行主机系统接口.
•本网站建于2004年Scrum联盟成立之前, 虽然是在瀑布方法下建造的, 它仍然以更敏捷的方式频繁发布后期增强版本.
•根据客户的愿景，为项目创建业务案例和整体“路线图”.
•监督需求收集, 设计, 发展, 测试, 将系统转化为产品.
额外的细节:
•该系统与遗留的银行主机系统接口.
•本网站建于2004年Scrum联盟成立之前, 虽然是在瀑布方法下建造的, 它仍然以更敏捷的方式频繁发布后期增强版本.
特许经营中心销售管理系统
领导分析, 设计, 并为拥有900多个特许经营中心的客户提供销售跟踪和管理系统.
我管理了整个为期两年的项目，从愿景到900多家加盟店的成功推出. 项目团队包括业务分析师、开发人员、QA和业务涉众. 我设计并管理了一个分层的推出策略，以减轻风险，并在随后的推出中纳入学习. 我还聘请了加盟商领导，并将他们纳入用户测试.
业务流程再造:新的市场进入
全公司范围内的改进, 进入新市场的高度规范的业务流程-将进入市场的时间缩短20%.
最初，跨部门进入新市场的过程容易出现许多错误. 管理团队不知道每个市场进入的具体进展或障碍, 轻重缓急也不清楚.
我实现了以下(非it)业务解决方案, 这减少了进入市场的时间，几乎消除了错误和误解。
•记录和研究所需的监管阶段.
•设计和实施适当的舞台门所有权和责任.
•建立必要的行政跟踪和报告.
•制定优先顺序流程，确保所有业务部门都得到适当的关注.
•组织“建立过程”清单.
•创建并实施可重复的市场进入模式.
•最终形成了凝聚力, 由不同利益相关者和业务部门代表组成的高效新市场进入团队.
我实现了以下(非it)业务解决方案, 这减少了进入市场的时间，几乎消除了错误和误解。
•记录和研究所需的监管阶段.
•设计和实施适当的舞台门所有权和责任.
•建立必要的行政跟踪和报告.
•制定优先顺序流程，确保所有业务部门都得到适当的关注.
•组织“建立过程”清单.
•创建并实施可重复的市场进入模式.
•最终形成了凝聚力, 由不同利益相关者和业务部门代表组成的高效新市场进入团队.
认证
2018年11月至今
项目管理与思维导图- Tony Buzan执照讲师(TBLI®)
布赞美国
2014年7月至今
思维导图- Tony Buzan执照教练(TBLI®)
布赞美国
2006年7月至今
认证Scrum Master
Scrum联盟
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