虚拟工作空间中的有害沟通:远程和混合型公司迫在眉睫的责任

我们都看到过这样的事情发生:有人在Twitter上大发雷霆，或者在reddit的一个帖子上发表尖刻的评论. 这种行为在一定程度上是由 在线去抑制, 在这种现象中，人们在匿名和异步交流中比在电话或面对面交流中更自由，更严厉.

有毒的解除抑制也可以渗透到虚拟的工作场所, 自2019冠状病毒病大流行开始以来，全球向远程和混合工作的迁移为不文明行为创造了更多机会. 根据一项调查，2017年，只有19%的员工报告曾在工作中受到欺凌 调查 工作场所欺凌研究所. 这一数字跃升至 30% 到2021年，43%的员工将完全远程工作.

“在疫情期间，欺凌行为并没有消失, 它只是搬到了网上, 如今，虚拟平台已成为此类行为最常见的场所,” 大卫·山田, JD, 他是波士顿萨福克大学法学院的法学教授和新工作场所研究所主任, 告诉Toptal.

欺凌和不礼貌都不可能违反法律, 除非这种行为是对告密的报复，或者是出于种族等受保护的阶级地位, 性, 性取向, 以及其他类别, 山田说. 也就是说, 工作中有害的谈话对企业和底线有许多其他明显的责任.

有害的虚拟对话会损害员工的敬业度和工作效率

职场欺凌通常被定义为反复的恶意、嘲笑或恐吓行为. 工作中不文明的网络行为可能包括一次性行为，比如在谷歌文档中留下过于苛刻的反馈, 在电子邮件中使用所有大写字母, 或者在公开的Slack频道里拿同事开玩笑, 劳伦·帕克说, 博士学位, 一位人力资源研究科学家 SAP SuccessFactors是全球IT和软件解决方案公司的一个部门 SAP.

虽然看起来没有欺凌那么严重, 普通的无礼行为也会产生深远而阴险的影响, Park告诉Toptal.

人们常常不愿就粗鲁的虚拟信息与同事对质，因为通过Slack或电子邮件很难确定一个人的语气或意图. 这种模棱两可和回避导致了紧张的沉思, 苦, 和未解决的冲突, 说公园. “当你遇到不礼貌的行为，却不知道其意图时, 当你试图解析这种行为和你对它的反应时，会有很多反思.”

不幸的是，今天的知识工作者, 在远程工作时，人们可能不太可能与经理和同事谈论工作上的问题. 在一个 2021年2月的研究 关键学习, 54%的员工表示，他们的担忧会在几周后才得到解决，而在COVID-19大流行并因此转向远程工作之前，这一比例为22%.

这些未解决的问题导致了更多的压力和时间的浪费, 降低士气和生产力, 调查发现. “你说得越少, 你就有更多的空间让别人猜测你的意图, 的误解, 用最糟糕的方式填补空白,贾斯汀·黑尔说。, 一位高级培训师 至关重要的学习是一家企业教育公司，其课程被美国国家航空航天局(NASA)、美国航空航天局(AT)的领导和员工使用&洛克希德·马丁公司.近一半的福布斯全球2000强.

消除沉思的最好方法是鼓励远程和混合型员工参与困难的对话，并提供如何做好的教育, 黑尔说. 他建议分三步走:分享你所了解的事实, 讲述你的故事(包括你的感受), 然后询问其他的观点.

高风险的谈话应该面对面或通过音频或视频通话进行，以避免误解, 模棱两可, 至少是毒性去抑制, 他说.

不礼貌会削弱招聘和留住员工的努力

在社交媒体时代, 员工对工作中的沟通规范和文化不满意会很快损害公司的声誉. 一家大型在线房地产公司的首席执行官解雇了900名员工 在放大 例如，在2021年，由此引发的骚动迅速蔓延. 在一家拥有狂热追随者的高端箱包公司，人们对 Slack上的有毒通信 记者的调查最终让这位首席执行官在2020年卷铺盖走人.

即使没有引起媒体的轰动, 不高兴的现任和前任员工很有可能会在Glassdoor和Indeed等网站上通过匿名评分和评论来抨击公司. A 2019年任仕达美国调查 of 1,200名人力资源专业人士和员工发现，66%的经理不认为糟糕的在线评论会影响他们吸引求职者的能力. 但57%的受访员工表示，他们不会申请有负面评价的公司. 在当今紧张的劳动力市场上，求职者可以更有眼光.

“我从未见过劳动力市场如此紧张，文化比以往任何时候都更重要. 消息传得很快, 员工是人力资源部门最好的招聘人员，也是他们最大的诋毁者,马洛里·马蒂诺说, Bic的CHRO, 钢笔制造的全球领导者, 打火机, 以及其他日常消费品.

相关: 在混合型工作环境中公平对待远程员工

至于人员流失, 然而，网络上的不礼貌可能不是人们离职的唯一原因, “它肯定会做出贡献,Park说。. 山田对此表示赞同:“尤其是在所谓的‘大辞职’期间, 感到不受尊重的员工……有更多的机会自立更生.” A 2022年1月的研究 麻省理工学院的研究人员发现，有毒文化是最能预测员工流失的因素. 在预测辞职率方面，文化的重要性是工资的10倍. 是造成有毒环境的主要因素之一, 研究发现, 工人们是否感到不受尊重.

在Bic, 当疫情迫使员工到偏远地区工作时，马蒂诺设置了牢固的护栏，以保护公司的学院文化. “我们实际上是作为一家制造公司成长起来的, 所以办公时间反映了车间时间,她告诉Toptal. “在COVID之前，我们每周在办公室工作五天. 我们的文化是以关系为导向的，所以对我们来说，走远是一个巨大的转变.”

来缓解一些过渡期的挑战, 马蒂诺和她的团队为公司沟通制定了几条笼统的规则. 其中一条规则要求每个人——甚至是管理团队——在虚拟会议上举手发言，以减少僵硬的等级制度，并给员工更多平等的发言权，无论他们的职位如何.

Bic还制定了商业行为准则，为团队成员的行为设定了明确的期望. “不管我们在哪里工作, 我们坚定不移地期望我们的团队成员如何工作,马蒂诺说。. 她的团队也保持着正式的, 保密流程，以确保对违反代码的行为进行仔细和保密的调查, 并由人力资源和法律团队的高级团队成员发表讲话.

“我们知道，团队成员不会只留在比克, 但如果他们有积极的日常体验，他们就会(为公司)做得更好,她说。.

解决远程办公时代的有毒工作环境问题

Bic员工曾多次对公司转向远程和混合工作表示不满, 马蒂诺承认，但这不是常态. “这是因为我们关注员工的关怀和福祉. 如果你不这样做，那么你在工作场所就会面临更多不文明行为的风险。. “我们正在推动一项雄心勃勃的增长议程，我们知道，为了实现我们对比克未来的目标, 我们的队员必须每天都处于最佳状态. 毫无疑问, 他们的健康和参与是他们个人和我们集体表现的关键驱动力.”

在小团队中，礼貌和友善可能比大公司的文化更重要, 阿什利·古道尔的研究, 思科领导和团队情报高级副总裁, 建议. 这就是为什么麦肯锡公司的领导者如此专注于建立积极的团队微观文化的原因之一, 说 尼古拉斯Lovegrove, 乔治城大学(Georgetown University)管理学教授、麦肯锡(McKinsey)前高级合伙人.

在麦肯锡的每一个项目开始时, 员工制定团队章程，详细说明工作将如何分配, 成员的个人工作风格, 会议的节奏是怎样的, 以及他们如何给予彼此反馈. 然后, 定期评估微文化的积极性和成功，以确保员工感到安全, 听到, 对自己的工作也很积极.

研究 帕克在波特兰州立大学(Portland State University)进行的一项研究为在数字工作空间中改善行为提供了另一条途径:自主性. 她发现，对工作有更多控制权的员工不太可能对不礼貌的行为做出回应. Park怀疑，拥有更多自主权的人可能更能从工作中解脱出来，可能有更多的时间来反思或寻求支持. 无论是远程还是亲自, 雇主应该设法让员工对如何以及何时完成工作任务有更多的控制权, 她说.

保护他们的员工, 他们的品牌, 他们的底线是什么, 领导者不能等到对有害互动的抱怨浮出水面时才采取行动. 而, 他们必须主动创造统一的虚拟文化，并设定明确的数字工作空间期望. 程序索引过多, 活动, 支持文明的补救措施将为你的混合或远程工作场所奠定现在和未来几年的成功基础.

相关: 《欧博体育app下载》500强企业高管的远程办公:过去和现在